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錢福卿:創業正道是滄桑

訪談頭像

錢福卿,國內著名的骨科器械行業領軍者,他所創建福隆控股集團立足于醫療器械、綠色照明、生物材料、環保科技和金融創投等五大產業板塊。旗下現擁有近30家全資、控股或參股公司,其海外公司和辦事處遍及美洲、歐洲、澳洲及中東、東南亞地區。

“舍得舍得,有舍才有得。我們對創生的放手,與其說把企業賣了,倒不如說獲得了更高、更廣的發展平臺。”

14歲獨自飄泊打工,32歲回鄉創業,59歲二次創業。想別人未想到的事,走別人未走過的路,發掘別人沒有看到的潛在商機。創業道路上,商海浮沉,一路崎嶇,一路精彩。

出讓由自己一手創辦了27年的上市公司創生控股,即使已成行業第一。轉身一瞬間,又創建福隆集團,并發宏愿:在70歲生日之時,成為一個百億集團。

我們在探尋著創業成功的奧秘,然而萬道有其宗,創業正道是滄桑。其中的滄桑,既是多變曲折的境遇,也是勇于自我變革的精神。

2013年初,面對全球最大骨科產品生產商美國史賽克公司(Stryker)向創生控股伸出全資收購的“橄欖枝”,公司創始人錢福卿的內心各種情感交融激撞,樹欲靜而風不止。

“我為什么要賣掉創生?”這段時間,錢福卿一直不斷地問著自己,并試圖尋找出所有理性的答案,希望抑制住來自內心深處的那股天然的抗拒。

正在舉棋不定之際,家人的種種勸告似乎讓他的心理天平產生著某種失衡,上下更為搖擺。

“年齡不小了,該休息休息了!……”相伴幾十年的愛人輕聲相勸。在她的眼里,財富榮譽都不是最終決定的唯一考量,丈夫的健康和快樂才是最關鍵的。

錢福卿望著妻子,心懷感激。一路創業,一路艱辛,她一直默默相助,無私地支持著他的事業。錢福卿低頭喝下一口鐘愛的普洱茶,細細品味,濃香中略帶苦澀,而思緒仿佛一下子回到了創業之初的那段時光……

 

十六年走南闖北 藝成回鄉謀創業

在歲月長河的沖刷下,在記憶的沙灘上,所存留的不僅是沙礫和泡沫,還有一顆顆散發理想光耀的貝殼。

1986年,對于錢福卿的人生而言,無疑是一個重要的分水嶺。那時,他正當壯年,三十出頭,這也是一個理想尚存、閱歷豐滿、激情滿懷的階段。

出生于物質匱乏的時代,生活的艱難讓錢福卿從小就已自力更生,為家人分憂。年幼的他在上學時就開始打草鞋叫賣,一雙草鞋賺幾分錢,卻常常因為遲到而被老師罰站墻角。這或許是那個年代窮孩子共同的記憶和特征。時代的傷痕深刻在他們的內心,但同時也造就了一批在80年代成長起來的“草根”企業家。

196999日那天,14歲的錢福卿,手里緊緊攥著褲兜里父母給的幾十塊生活費,肩背行囊,告別家鄉和家人,搭上了開往揚州的班車,去一家玻璃儀器廠當“燈工”。由于為人聰慧,肯鉆研吃苦,三年后就成為一名帶領14個學徒的師傅。之后,他走南闖北,輾轉于蘇北、江西等地打工,歷經著一次次對于人生的修煉和思考。

上世紀80年代,在改革開放的大時代潮流中,一直飄泊在外、歷經坎坷的錢福卿被一股創業的沖動所牽引,回到曾為“驛站”的家鄉——江蘇常州武進。

1986614日,這是錢福卿最為銘記的一個日子。回到家鄉的他創辦了普羅斯電器(中國)有限公司的前身——武進牛塘玻璃儀器一廠。同年,他又成立了創生控股(中國)有限公司的前身——武進縣牛塘醫療器械廠(后改名為武進第三醫療器械廠)。

那時,雖然個體經濟得以蓬勃發展,但是創辦企業,發展私營經濟,在某些方面還處于禁區,受著政策的約束比較多,錢福卿于是將企業掛在當地農業局的下屬單位,戴上一頂“紅帽子”。

最初的牛塘醫療器械廠產品比較單一,主要為某種醫療儀器定做配套的設備。這是一個典型的家庭作坊式企業,總共也就3個人:錢福卿和他的兩個徒弟。雖然無法量產,但由于產品有著10倍的利潤,加上錢福卿出色的技術和豐富的經驗,訂單絡繹不絕,一年的銷售額居然也能達到100多萬元。在那個還是羨慕“萬元戶”的年代,在那個經濟相對發達的城市,錢福卿成為當地的“聞人”,一位有魄力和實力的企業經營者。

第二年,錢福卿建造了第一個屬于自己的廠房,雖然只是一幢僅有7個房間的二層簡陋的小樓。

當然,創業之途并非一帆風順。錢福卿記得,辦廠之初,圍墻被強臺風吹倒了也沒錢修理,只能自己動手。為改善工藝,經常在晚上兩三點起床,仔細觀察車間,揣摩生產、管理各個環節還存在什么漏洞,還有什么改進的地方。

就這樣,在常州的一個小鎮中,錢福卿今后的事業中最為核心的兩大業務——醫療器械與照明電器開始蹣跚起步。回過頭去看,當初誰也沒有想到,就是在這樣一個樸素簡陋的物質條件和地理環境下,由一個人同時打造出了兩個不同產業的品牌,最終走出了牛塘,走向了全國,甚至世界。

 

古道熱腸得機緣 俠義相助傳佳話

對于錢福卿而言,能夠進入骨科醫療器械領域,必須要感謝一位朋友和他的父親。1986年,正在錢福卿回鄉創業之時。有天,錢福卿往朋友家中做客,朋友的奶奶托他前往上海出差之時順便捎帶一件衣服給她的兒子。那時,朋友的父親是上海某手術器械廠的高級工程師。

在錢福卿的腦海里,至今依然清晰地記得:當他一清早趕到朋友父親的住所,正巧發現他一個人生病在家,臥床不起。于是,他二話不說,一肩背起朋友父親,在狹窄的筒子間內,一步步側著身,小心翼翼地走下陡長的樓梯。然后叫了輛三輪摩托車,把他送到上海市第一人民醫院就醫。經過診斷,朋友父親原來得的是腎結石,需住院。于是,錢福卿又在醫院陪了三天,之后急沖沖的趕往浙江巨化出差。

三天后,錢福卿出完差又直奔上海,到醫院看望朋友的父親。這時,他的身體基本已經康復了,對錢福卿的熱心腸十分感激。通過幾天的相處,朋友父親敏銳地覺察出這個年輕人將來一定大有成就,于是就問他:“你想不想做骨科醫療器械?”錢福卿面露難色,回答自己對這個行業并不懂。朋友父親接著鼓勵他,一拍大腿說道:“沒事,我可以去幫你。”于是,在朋友父親的支持和鼓勵下,錢福卿回常州之后,立即著手創辦了牛塘醫療器械廠。

有天,錢福卿又遇到朋友父親,他向錢福卿介紹了用于骨科醫療中一種名為梅花釘的產品,告訴他這個產品有著比較樂觀的市場前景,并透露上海某鋼管廠準備對這項產品技術進行轉讓。

于是,錢福卿趕到該鋼管廠商談產品轉讓事宜。面對對方報出的15萬元轉讓價,錢福卿只能誠懇地說:“你們這么大的工廠,能不能支持一下我們鄉下的企業?”經過半天地硬泡軟磨,最后以8萬元的價格成交。技術資料、半成品、設備……整整一卡車,被錢福卿全部拉到了自己的廠里。

每次向其他人說起這段往事,錢福卿總是豪爽地開懷大笑。這一天,錢福卿正式開始進入骨科醫療器械的領域,從此與這項救死扶傷、造福于人的事業結下了不解之緣。

“上市三年已是國內行業老大,該是謝幕的時候了!……”正沉浸于歷史過往思緒之中的錢福卿突然被大兒子的話打斷。

“謝幕?”這詞對錢福卿而言顯然有些唐突,但也心有感觸。

就在數月前,一城之內的另一家骨科醫藥器械企業正式宣布被美國美敦力公司并購,在業內引起轟動。面對該項并購案,錢福卿內心在震動之余,也深知其中的意味。雖然國內醫療器械市場在穩步增長,但在資金和技術都雄厚的跨國公司合圍之下,本土企業生存空間越來越小。

“也許是該到謝幕的時候了。”然而,創生控股從零開始,近30年來傾注了錢福卿無數的心血,一如對自家兒子那樣有著深厚的感情。雖然即將臨近60歲,但這個年齡還有著夢想,有著期許。“賣了以后,我的平臺沒有了,我的社會資源和人脈關系就浪費了。”錢福卿內心掙扎不已。

 

突遇高管離職危機  一人奔波力挽狂瀾

經歷了草創期之后,創生在之后的十多年里穩步發展。

在這個期間,中國大陸完成從計劃經濟到市場經濟的轉變。其中,外資醫療器械公司進入中國市場,帶來了全新的價格體系和市場理念。面對新形勢和新變化,錢福卿沒有墨守成規,而是主動引入經銷商模式,邊學邊摸索,在上海、江蘇等沿海地區進行市場布局。

同時,錢福卿在創生的管理上也開始嘗試職業經理人制,自己則專心于照明電器等其他產業。然而,創生所實行的職業經理人制或許并不徹底,也為后面埋下了隱患。

2005年,創生的總經理,一位跟隨錢福卿多年的老部下突然離職,這讓公司原先的市場網絡和客戶資源受到較大的損失。突如其來的變故,把身處幕后的錢福卿再次推向臺前。

無奈之下,錢福卿重新執掌創生控股。然而,由于之前管理體制上存在的缺陷,此時的他面臨著一個尷尬的境地:在他的案前,只有一份經銷商會議的通訊錄,而公司原先的合同、訂單、經銷商等資料所留無幾。

暫時的挫折并不能擊垮強者的意志,錢福卿重拾創業初的韌性和沖勁,首先對公司的管理團隊迅速做出調整,臨時從其他幾家公司抽調出管理骨干,穩定公司正常的運營。

“接手第二個月就開始出差,一個月出差27天,坐了37個航班。有時候,一天坐3個航班。”依照著那份會議的通訊錄,錢福卿一家一家的拜訪各地的經銷商,將之前簽訂的訂單、價格一一確認。“我花了三個月,終于把原材料、訂單、當年計劃這些內容梳理清楚。

就在梳理經銷商網絡的之際,錢福卿也利用這個機會,建立起一套新的經銷商制度,其核心是統一產品價格,建立銷售分級激勵機制……從而進一步規范了市場秩序和操作流程。

一年光陰很快過去,經過一段時間的奔波,公司在各地區的經銷商由原先164家,一度增長到最多時的700家左右。企業銷售額也在一年之間翻了一番,達到9000多萬元。

在遭受企業高管離職危機之后,錢福卿終于可以深深地舒緩一口氣,而他并沒有“一朝被蛇咬,十年怕井繩”,在外面聘請了一位職業經理人擔任公司總經理,繼續他在現代企業管理里面方面的實踐。

 

潛心專研終成學者 管理創新注重平臺

“以前都是幫別人在打工,但自己創業之后要考慮怎么做能做得更好,做出低成本高產量的高品質產品。我一直覺得,要做就做到最好!”作為門外漢,錢福卿用勤奮好學加上對技術工藝的天賦彌補著自己的專業“短板”。

為了更多的了解產品真實的應用情況及用戶需求,錢福卿經常與醫生交流,了解產品在使用過程中可能存在的缺陷。回去之后,馬不停蹄地對產品進行改良完善。

古人說,“久病成醫。”通過與醫生虛心地交流、學習,為他之后在產品技術研發方面的成就獲得了寶貴的第一手材料。

2005年,錢福卿研發出“股、脛骨髓內釘裝置”專利,獲英國國際科學中心國際榮譽評選委員會發明“金皇冠獎”,并被該委員會聘為高級技術顧問;同年,他研發的“有遠端瞄準雙拉力帶鎖髓內釘裝置”專利,獲美國帕拉丁國際發明“金獎”,并被聘為美國帕拉丁國際科學中心的客座研究員。

與此同時,作為高級經濟師的錢福卿,在市場管理方面的悟性也發揮得淋漓盡致。在重新執掌創生控股之后,除了對經銷商機制做出調整之外,他同時不遺余力地推動整個營銷模式的變革。其中,對企業市場信息平臺的打造,顯示出基于錢福卿敏銳的市場嗅覺上的創新能力。

“隨著企業規模和品種的擴大,單一的模塊化建設已經不能符合市場和用戶的多變需求,因此需要有一個平臺和框架,提供更為廣泛和標準的優質服務。”錢福卿意識到平臺化建設所具有的優勢,以加強對經銷商的管理和服務為重點,適時推出了企業市場信息平臺。

企業市場信息平臺的存在,首先最大程度上避免了因更換經銷商而可能導致的風險,同時根據對信息的分析,大大提升了企業產品服務的效率及質量。在后來的收購中,整個信息平臺被史賽克公司大為贊賞,認為極少有本土企業有著如此完善全面的客戶服務信息系統。

2010629日,創生控股在香港聯交所主板成功上市,成為國內首家在境外上市的骨科器械企業,首次募集資金7. 56億港元。公司全資控股創生醫療器械(中國)有限公司和常州奧斯邁醫療器械有限公司,總資產為10億元人民幣。

上市給創生控股未來的發展帶來了從未有過的機遇和優勢,不僅有了支撐短期發展的資本,更主要的是企業與成熟的香港資本市場形成了無縫對接,為創生今后快速發展提供了源源不斷融資的專業渠道。

美國史賽克公司收購創生控股的2013年當年,公司實現銷售毛收入58千萬元,擁有數十項核心專利技術,形成創傷、脊柱和矯形手術器械三大產品系列2000多個品種,覆蓋30個省市及自治區的2500多家醫院。在年營業收入、市場占有率、品牌知名度等綜合排名中名列行業第一,可謂家底豐厚。

“老爸,你今年還年輕,六十歲還沒到呢,你再去搞個上市公司也許不止賺26個億。”在所有的勸告中,小兒子的話無疑讓錢福卿徘徊猶豫的情感豁然開朗。

錢福卿興奮的說道:“這個可以啊,你說這話我同意!”內心的霧霾頓時一掃而空,另一幅事業的藍圖瞬間躍然而出,一只雄鷹振翅于重現的藍天之上。

 

星火赴港談并購 直面政府說利弊

“想到就做,雷厲風行”是錢福卿一貫的辦事風格,既然決定出售轉讓創生控股股份,他立刻心如燎火地趕往香港,與史賽克公司正式開始談判。而史賽克公司也是極為重視此次并購,全球最高決策層悉數到場。

談判的過程并不艱難,對于對方,錢福卿和史賽克公司都是知根知底,彼此是合作多年的老朋友。早在2006年,創生控股與史賽克共同合作生產OEM骨科產品,成為史賽克的中國第一家認證供應商。同時,雙方簽署了長期戰略協議,建立了緊密的合作關系。多年的業務交流,讓他們建立了深厚的信任基礎。

談判那一天,錢福卿特意看了下創生控股的股票,股價從4.32元,在不到十分鐘的時間暴漲至5.16元。這時,他依然心系廣大大小股東的利益,連忙要求律師通知香港聯交所立刻停牌。這時,很多人電話詢問錢福卿,他一律回答道“過幾天就可以看到公告的,我現在說的話都無效。”對此,外面輿論傳得沸沸揚揚。2013116號晚上,公司對外正式發布公告。

20133月,全球排名第一的骨科及醫療科技公司——美國史賽克公司收購創生控股100%股權,收購價每股7.5港元,其中包括控股股東錢福卿所持有的61.72%股權,總收購額達59億港元。由此,備受業界及資本市場關注的又一起醫療器械跨國收購案塵埃落定。

對于錢福卿此次的舉動,業內許多人感到不理解。“舍得舍得,有舍才有得。我們對創生的放手,與其說把企業賣了,倒不如說獲得了更高、更廣的發展平臺。”錢福卿認為,創生雖然是中國骨科行業的第一,但與全球排名第一的骨科及醫療科技公司史賽克相比,還顯稚嫩。

然而,最為擔憂的或許就是常州市及武進區政府了,他們為此次并購案特意開了一次專題會。在會上,政府領導要求錢福卿做出相關的解釋及承諾。

“史賽克的平臺,能將創生帶向世界。”錢福卿告訴常州市政府領導,史賽克收購創生后,創生原有的產品、品牌、市場都繼續保留。與此同時,史賽克集團的正式入駐,也標志著又一家世界500強企業落戶武進。“我做創生只能在中國做,在國際上做不大。賣給史塞克的話,它可以增加47個工廠,47個全球銷售點。”

針對政府的擔憂,錢福卿當場做出繼續投資常州的莊嚴承諾。“我是武進人,賣了企業還是選擇在武進投資。”

是的,放棄一棵大樹,收獲的會是一片森林。更重要的是,放棄創生控股,錢福卿將描繪一個布局更大的醫療產業版圖。而這個版圖,將是原創生的78倍。

 

雄心未老再創業 產業布局大健康

在完成與史賽克公司并購項目之后,在短短的2個月時間里,福隆控股集團正式成立。

“這是一個以醫療器械為核心,跨生物技術、醫療器械、環保科技、綠色照明、金融創投五大領域的綜合性、國際化、高科技的產業集團。”錢福卿介紹道:“中國已進入老年社會,醫療服務是朝陽行業,蘊藏著眾多的發展機遇。我在骨科醫療器械這個行業干了28年,將發揮多年來積累下來的管理經驗、信息資源和市場把控能力,爭取再培育一個新的‘創生’。”

談到新公司的發展,錢福卿興致勃勃地向本刊記者逐一介紹公司的主打產品。

福隆集團與以色列的CollPlant公司合作推出的Coller最佳傷口恢復技術,通過煙葉提取人工膠原蛋白,并開發了一系列可應用于整形外科和創傷治療的產品。“我投了250萬美元到這家以色列公司,占有10%的股權。根據該公司的政策,如果在中國市場銷售額達到300萬美元的話,他們必須在中國開工廠。”

“在中國,肺癌和肝癌的每年增長率達到50%-55%之間。目前,福隆投入500萬新幣與新加坡CBB公司合作推出的非侵入性實時反饋的‘液體活檢’,將有助于對肺癌、肝癌、胰腺癌、直腸癌等癌癥早期的診斷,為癌癥患者爭取寶貴的治療時間。而且,該項目引入后檢測費用僅為國外的十分之一。”

福隆的團隊研制成功國內第一臺雙離心式、檢測速度最快的全自動血型分析系統——ABO血型卡,最大檢測速度是1200測試/時,而美國強生公司的檢測速度為480測試/時。

在錢福卿的產業規劃中,所有的企業最終都將聚集于這個位于風景如畫的西太湖湖畔的福隆園區。這將是一個集研發、孵化、生產、展示、銷售一體的大型科技產業園基地。

“在我70歲生日的時候,我要將福隆打造成為一個百億集團。”不斷的創業,不斷的挑戰,這就是錢福卿的人生。

 

言傳身教育后代 基業常青謀永續

我國有個“富不過三代”的說法:第一代人憑艱苦創業而成功,第二代人還可憑上一代人的經驗和威望守業,從第三代人起開始衰敗,甚至崩潰。所以,如何培養合適的接班人自然成為了民營企業永續經營中最為難解的課題。而錢福卿在接班人培養上也是煞費苦心。

為培養接班人的文化素養和自生能力,對于子女,錢福卿毫不例外選擇先后送往美國、加拿大等國家就學,接受西方良好而系統的素質教育。

對于家族繼承人來說,教育背景、社會經歷、管理經驗等都應是其必備的素質,而單一的學習模式未必能夠真正適應未來企業的需要,還要通過更長時間的實踐觀察。在兩兄弟完成學業之后,錢福卿并沒有立刻讓他們直接進入公司的決策層,而是讓他們在異國小有業績之后才回到身邊。

“男孩子要窮養,不經歷風雨,翅膀就硬不起來。只有經歷了生活磨難,才能明白創業的艱辛,也更能懂得守業的不易。”與許多民營企業家對子女的溺愛不同,錢福卿更注重對后代的挫折教育。

1996年,大兒子錢松在國內完成大學學業,遠赴大洋彼岸就學,錢福卿當時只給了他3000美元作為全部的生活費。那年,他才23歲。在一個陌生的國度和環境里,錢松為了養活自己,睡過地鋪、當作卡車司機、搬家公司搬運工、還做過銷售員……

二兒子錢曉錦在讀書時,他也是在課余兼職,通過勞動掙來自己的零花錢,尤其在寒暑假,不忘去工廠打工。而在他19歲時就已獨身前往德國參加國際展覽會,并在美國和加拿大讀完了高中、大學及碩士課程。

目前,大兒子錢松主管家族產業中的照明電器、醫用敷料和環保產品等業務。作為普羅斯電器(中國)有限公司CEO,他同時分管這集團旗下美國、墨西哥、澳大利亞等6家國外公司。兒子的國外經歷讓企業很自然的有了國際化視野和基因。在普羅斯集團遠超過1億美元年銷售收入中,出口及境外銷售就占了8成。

看好國內的新光源產業發展,錢松決定在國內最大的LED光源集散地佛山投資設廠,錢福卿給了他3000萬港幣作為啟動資金。“剪彩的那天我去了,剪完就走了,之后沒有多加關心。一年之后,我再去那家工廠,已經做到一個多億的年銷售額。”顯然,錢福卿對于大兒子的表現很是滿意。

沉穩的二兒子錢曉錦也是事業成就斐然,目前執掌福隆集團體外診斷試劑和金融創投等業務。在創生控股轉讓的過程中,他和自己的父親在整個過程中籌謀帷幄,成為錢福卿的得力助手,也是公司的核心智囊。

錢福卿一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊,允許子女去嘗試冒險運動來磨練自己的意志。另一方面,他又以濃郁的東方傳統文化觀念來教育子女,極其注重家庭倫理。

錢福卿認為,家庭不和睦,事業就會散掉。很多家族都是以生意為核心,結果家族出了問題,生意跟著受挫,而福隆集團是以家族為核心,只把生意看成家族的一部分。所以即便兩個兒子早已成家,他仍然立下規矩:第一,除非夫妻一起外出,否則每晚必須12點之前回家;第二,不能離婚,否則凈身出戶。

在錢松、錢曉錦長大成才的道路上,錢福卿傾注了畢生的心血。他對家庭的責任以及拳拳愛子之心在福隆集團的董事長辦公室里也是隨處可見,而貫穿其中的情意是要兒子做一個“誠實守信、人格卓越的企業家。”

“幾年后,我真的退休了,到時會把擔子壓給兩個兒子和所有的總經理。”也許,家人不僅被錢福卿視為人生最大的財富,又何嘗不是一種生命及事業的延續。

 

對話

《醫藥地理》:您對目前行業環境有著怎樣的看法?

錢福卿:希望行業政策環境能進一步的優化,進一步鼓勵本土企業的產品創新,將更多的前沿產品和技術實現國產化。同時也應加快出臺鼓勵社會化辦醫的配套政策,讓更多的民間資本進入醫療服務市場,民營醫療機構顯然比公立醫院有著更多的創新沖動和需求。

《醫藥地理》:您認為自己做事風格的主要特征是什么?

錢福卿:我做事是雷厲風行的。福隆園區20136月開工,201459日正式開園啟用,這當中只用了短短11個月。實不相瞞,一直到5月初,其實園區還在收尾,通過團隊的努力,最終在59日順利開園。目前在園區里已經進駐了12家企業。

《醫藥地理》:經歷了創生控股時期的風風雨雨,對于如今的福隆集團,您在管理上有著怎么樣的新認識?

錢福卿:以前的創生更多的是用感情來管理,現在的福隆是用制度管理。就具體而言,福隆集團在多個方面做了相應的調整。首先授予總經理足夠的權力。其次,將財務官提升至與總經理并肩的等級。其三,重視審計部門的工作,對企業問題做到早發現早治療。第四,將團隊精神真正融入企業基因中。

《醫藥地理》:在未來3年,公司如何來確保持續發展?您又是如何為企業尋找新的增長點?

錢福卿:打造持續的創新能力。未來仍然會考慮在香港上市一到兩家企業,同時我還在不斷尋找好的項目,尋找合適的并購機會。


2016-01-12 13:43 | 作者:施宇
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